Récit
#19 - Le récit commun, ciment d’une équipe ?
Hello, c’est Anaïz.
Heureuse de vous retrouver pour ce 19ᵉ numéro de Mission RH et bienvenue aux 46 nouvelles et nouveaux.
À toutes et tous : merci beaucoup de prendre ce temps pour me lire.
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Une réunion s’éternise. Il n’y a ni tension, ni éclats de voix, mais une sensation de tourner en rond : les mêmes questions reviennent, formulées différemment; les mêmes options sont posées sur la table; les décisions sont repoussées.
En sortant, chacun est convaincu d’avoir été clair. Pourtant, personne n’a la même idée de ce qu’il faut faire.
Dans les jours qui suivent, les équipes avancent toutes, mais pas dans la même direction.
Le grand absent : un récit commun.
Aujourd’hui, je me réjouis d’accueillir ici Laura Brimont et François-Xavier Demoures, les cofondateurs d’Étonnamment si, une agence de stratégie narrative. Ensemble, nous nous sommes demandé : « Comment la construction d’un récit commun participe à la construction d’une équipe ? »
Bonne lecture !
1. Quand le récit manque
Le mot « alignement » circule beaucoup dans les organisations. Pourtant, ce qui le rend possible est rarement travaillé pour lui-même, le récit stratégique :
Le problème auquel l’organisation s’attaque,
L’injustice ou le dysfonctionnement qu’elle entend corriger,
La place qu’elle décide d’occuper dans ce paysage.
Il met en lumière la vision, la mission et les valeurs de l’organisation.
Le manque de récit commun provoque rarement une crise spectaculaire. Au niveau de la direction, les symptômes sont autant discrets que persistants :
Les mêmes questions reviennent,
Les décisions restent en suspens,
Les débats tournent en rond.
Chacun projette une organisation légèrement différente, une mission formulée à sa manière, un rôle distinct dans l’écosystème, une trajectoire stratégique qui lui semble évidente.
Dès lors, décider ce qu’il faut développer devient complexe; décider ce qu’il faut arrêter l’est davantage. Et, plus la direction hésite (généralement par souci d’équilibre), plus des récits parallèles émergent.
« Ils ne savent simplement plus trancher. »
Pour les équipes, les effets sont diffus : les priorités varient, les discussions tournent en rond. Un sentiment de flou s’installe, et avec lui, l’anxiété se répand.
À l’échelle individuelle, les conséquences sont plus silencieuses encore : la dispersion et la difficulté à prioriser mènent fatalement à une posture d’exécution plutôt que de co-construction.
Lorsqu’une organisation ne sait pas clairement ce qu’elle apporte au monde, la contribution individuelle devient incertaine : que doit-on construire si le phare manque ?
2. Quand l’équipe construit le récit
Construire un récit commun suppose un travail de mise au jour et de clarification de la vision et de la mission de l’organisation.
Premier préalable : objectiver les projections et cartographier les désaccords
Les dirigeant.e.s ont majoritairement le sentiment de décrire une réalité partagée de leur organisation. En réalité, chaque vision raconte et porte leur propre histoire.
« Les gens ont du mal à objectiver leur propre projection. Notre métier, c’est de la maïeutique : faire prendre conscience des visions différentes. »
Le travail de clarification consiste d’abord à faire émerger ces récits, à les mettre en mots. Tant qu’ils restent implicites, ils structurent les décisions en sous-main. Une fois formulés, ils deviennent discutables.
La construction d’un récit stratégique naît de la reconnaissance des divergences et de la cartographie des désaccords.
Deuxième préalable : assumer une direction
Une fois les différentes visions nommées et les écarts cartographiés, le risque est d’atterrir sur une vision diluée et sur une ligne stratégique fragile.
« Et ensuite, il faut décider. »
Alors, un récit collectif suppose qu’une responsabilité soit endossée, qu’une décision soit prise pour donner le cap, faute de quoi le désir de satisfaire toutes les sensibilités produit l’inverse de l’effet escompté.
3. Quand le récit construit l’équipe
Le récit commun constitue une infrastructure invisible. Il relie la stratégie aux pratiques quotidiennes, la vision aux décisions, la mission aux fiches de poste.
« La fonction première du récit, c’est l’alignement. »
Il a des effets tangibles qui se mesurent avant tout dans des signaux faibles :
Des réunions plus courtes,
Des arbitrages plus rapides,
Des discours cohérents entre équipes,
Et la disparition progressive des débats qui tournent en boucle.
« La place de l’organisation dans son environnement étant clarifiée, le récit permet aussi de (re)définir la place de chacun. »
Le lien avec les RH apparaît ici avec netteté. Sans récit explicite, les RH interviennent sur des tensions mal nommées. Avec, elles deviennent un levier d’alignement stratégique.
Un récit explicité peut révéler qu’un rôle doit évoluer, qu’une fonction n’est plus alignée sur la trajectoire choisie ou qu’une tension individuelle traduit un désaccord collectif non clarifié. Il permet de faire évoluer les fiches de postes, les périmètres, les responsabilités et les parcours professionnels.
La solidité d’une équipe tient à la capacité collective à dire l’histoire que l’organisation choisit d’habiter - et à la tenir.
Si vous souhaitez faire émerger un récit commun au sein de votre organisation, suivez le guide :
1. Mettre les représentations à l’épreuve
La première étape consiste à poser des questions aux différentes parties prenantes pour comprendre leur représentation de l’organisation :
Pourquoi est-ce que tu travailles ici ?
Qu’est-ce qui t’a attiré ?
Qu’est-ce qui te plaît dans le projet ?
FX et Laura utilisent souvent des métaphores, celle du bateau par exemple, pour faire émerger la vision, la mission et les valeurs d’une organsation :
Quel est le cap ?
Qui tient la barre ?
La tempête, c’est quoi ?
Ou celle du système solaire pour travailler sur l’écosystème :
Si l’organisation était dans un système solaire, quel serait-il ?
Quelle serait notre étoile ?
Qui gravite autour ?
Ces images servent à révéler et à nommer les écarts de représentation.
2. Se situer dans son écosystème
Un récit prend forme dans un écosystème. Regarder comment des organisations proches parlent d’elles-mêmes crée un effet miroir et permet de se situer par rapport à d’autres :
Comment des organisations qui nous ressemblent parlent-elles d’elles-mêmes ?
Comment formulent-elles leur vision, leur mission et leurs valeurs ?
Quelle contribution mettent-elles en avant ?
Quels problèmes mettent-elles au centre ?
Quelle place revendiquent-elles ?
Quelle tonalité adoptent-elles ?
Vous trouverez ces éléments dans leurs rapports d’activités, sites internet, tribunes publiques et présentations institutionnelles.
Ce travail de benchmark permet d’affiner la singularité de votre récit. La question à se poser en filigrane : en lisant votre site web et celui de trois organisations proches, saurait-on vraiment en quoi vous êtes différent ?
Et voilà, cette 19ᵉ édition de Mission RH est presque terminée. J’ouvre une parenthèse avant de vous quitter : un recrutement est en cours chez Etonnament si. Laura et FX recherchent un.e consultant.e senior à temps partiel. Pour avoir déjà bossé avec eux, je les recommande à 10 000 %.
Au prochain épisode :
Dans 15 jours, dans Mission RH, je vous propose une lecture comparée de trois grilles salariales. L’objectif : comprendre ce qu’elles valorisent, ce qu’elles rendent possible et les arbitrages qu’elles impliquent.
Hâte de partager cela avec vous.
Belle quinzaine, et on se retrouve le 10 mars.
Anaïz.
Merci Anaïz d'avoir partagé cette édition de ta NL avec nous !
Brillant ! ✨ les récits, évidemment.