Grille

#20 - Il n’y a pas de grille salariale parfaite.

Hello, c’est Anaïz.

Heureuse de vous retrouver pour ce 20ᵉ numéro de Mission RH et bienvenue aux 35 nouvelles et nouveaux.

À toutes et tous : merci beaucoup de prendre ce temps pour me lire.

Et c’est parti ↓

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Ces dernières années, et avant même qu’on entende parler de la directive sur la transparence des salaires, certaines organisations ont fait le choix courageux de rendre leur grille de salaires complètement publique. Ces modèles circulent, sont souvent cités, parfois enviés.

En revanche, au-delà des chiffres, on parle peu de ce que ces grilles salariales racontent : une vision du travail, de l’équité, du rapport au pouvoir et une manière de faire collectif.

Chaque grille salariale est pourtant la somme de prises de position et nous dit beaucoup sur la culture d’une organisation.

Pour illustrer cela, j’ai regardé de près trois modèles de rémunération différents : ceux de Buffer, de Makesense et d’Alan. L’idée ici n’est pas de vous en proposer un à reproduire, mais de comprendre ce que chaque modèle implique et ce qu’il produit.

Bonne lecture !

1. Buffer : quand la transparence devient système

Chez Buffer, la transparence est radicale. Depuis plus de dix ans, l’entreprise publie l’ensemble des salaires individuels de toute l’équipe.

Ici, pas de grille salariale, mais une formule qui ressemble à ça :

Salaire = base métier × ancienneté × expérience + lieu de vie (+ 10K$ si préférence salaire vs equity)

Par ailleurs, chez Buffer, la transparence ne concerne pas uniquement les salaires. Tout est public, documenté, et actualisé en continu.

Ce que j’aime dans ce modèle, c’est qu’il élimine les biais au maximum. Là où beaucoup d’organisations font semblant d’avoir une politique salariale équitable tout en laissant place à l’arbitraire, Buffer garantit l’égalité de traitement et rend les décisions prévisibles.

Cela dit, ce qui fait sa force fait aussi sa limite : une formule, aussi bien pensée soit-elle, ne peut pas tout capturer. Quand des cas plus atypiques, et donc non prévus par la formule, arrivent, la rigidité du modèle peut virer au carcan et empêcher toute flexibilité.

2. Makesense : quand la rémunération est politique

Chez Makesense, la rémunération est pensée comme un acte politique à part entière.

Trois piliers structurent leur modèle :

• transparence entre pairs,

• auto-détermination des salaires (c'est le ou la salarié·e qui décide de son salaire, via des processus cadrés),

• équité : un écart maximum de 1 à 4 entre le plus bas et le plus haut salaire.

Par ailleurs, chez Makesense, le salaire est la somme de 4 composantes : la base de rémunération (identique pour toutes et tous) + la contribution au collectif + le niveau d’autonomie + l’ancienneté chez Makesense.

Deux choses me frappent : 1/ l’équité interne prime donc sur l’alignement marché (équité externe) et 2/ la progression est d’abord issue de la reconnaissance collective.

Les évolutions demandées par les salarié·es passent par des Comités de Développement entre pairs (voir cette édition pour le détail du processus), puis par un Comité de Rémunération élu qui émet un avis. Les décisions sont publiques et discutables, mais ultimement prises par la personne concernée.

Ce modèle tout aussi beau qu’exigeant est très difficilement transposable puisqu’il repose sur des rituels et un engagement collectif très forts qui font la culture de Makesense.

3. Alan, quand la rémunération sert la croissance

Quand on passe un entretien de recrutement chez Alan, il n’y a pas de négociation salariale. Les salaires sont calculés à partir de deux critères : les années d’expérience, une donnée objective, et un « niveau » déterminé de manière collégiale, au fur et à mesure des entretiens.

Ensuite, la progression salariale suit l’ancienneté (le salaire augmente avec le temps) et une potentielle promotion.

À cela s’ajoutent des BSPCE, une forme de stock-options qui complètent le package, comme un pari commun sur la réussite collective.

Ce modèle est conçu pour accompagner une trajectoire de croissance structurée.

4. Ce que ces trois modèles ont en commun

Aucune de ces grilles n’est parfaite, mais toutes les trois sont « excellentes » car elles sont cohérentes avec la stratégie de l’organisation qu’elles servent.

• Chez Buffer, la grille est mathématique : elle élimine les biais et s’appuie sur une culture de la transparence radicale.

• Chez Makesense, la grille est politique : elle valorise le collectif et favorise l’autonomie des employé·es.

• Chez Alan, elle est organisationnelle : elle soutient une trajectoire de croissance structurée.

Et pour finir, j’ai tiré trois enseignements clés de cette analyse :

1. La transparence ne suffit pas.
   Sans vision claire de ce qu’on veut récompenser, une grille peut être transparente et injuste en même temps.

2. Une excellente grille implique de faire des choix forts.
   La question est de prendre ces décisions et de les assumer.

3. La meilleure grille est celle que vous êtes capables de défendre :
   devant vos équipes, en lien avec votre stratégie et au regard de vos valeurs organisationnelles.

Trois questions pour commencer :

• Que souhaitons-nous récompenser et valoriser en priorité, au regard de notre mission ?

• Comment voulons-nous nous situer par rapport au marché ?

• Quelle importance accordons-nous à la performance individuelle et à la performance collective ?

Au prochain épisode :

Ce sera dans trois semaines plutôt que deux : entre la situation internationale étouffante, quelques jours de maladie (et donc beaucoup de travail pour mes clients à rattraper) et la refonte de mon site, j'ai navigué à vue ces dernières semaines, alors je me donne un peu plus de temps.

Dans le prochain numéro, j’aurai le plaisir d’accueillir ici Aurélie Jourdon, Co-fondatrice d’Omeva, un cabinet de recrutement dédié aux métiers de la transition. Nous allons ensemble vous donner une méthode pour réussir vos premiers recrutements.

Hâte de partager cela avec vous.

Bon début de printemps, et on se retrouve le 31 mars.

Anaïz.

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