Managers

#24 - Recruter ses premiers managers

Hello, c’est Anaïz.

Je ne sais pas vous, mais dès qu’on parle boulot en famille ou entre amis, quelqu’un finit toujours par se plaindre de son manager. « Il joue au petit chef. » « Elle me micro-manage. » « Il ne prend aucune décision. »

Pour les organisations, le coût d’un mauvais management est lourd : départs, désengagement, burn-out, projets qui patinent. À l’inverse, une équipe bien managée, c’est des gens qui restent, qui osent et qui portent (haut) la mission.

La différence se joue dans la lucidité avec laquelle on construit la pratique managériale : à partir de quand recruter ses premiers managers ? Comment les choisir ? Quels rituels mettre en place ?

Je vous présente mon invitée, Anaïs Georgelin, auteure du livre “38 idées concrètes pour engager vos équipes”

Pour creuser ces questions, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Anaïs Georgelin, CEO de SoManyWays, une organisation qui travaille à rendre le monde du travail plus enthousiasmant, pour le plus grand nombre.

Bonne lecture,

Anaïz.

DANS LES COULISSES DU MANAGEMENT

Anaïs accompagne des organisations dans leur transformation managériale, et a structuré sa propre équipe d’une vingtaine de personnes en chemin. Elle m’a partagé sa méthode, ses convictions, et ses erreurs.

Le choix d’une culture managériale, dès le premier recrutement

Avant même de chercher des managers, Anaïs vous invite à vous poser deux questions :

• Quelles pratiques managériales m’ont marqué, en positif comme en négatif ?

• Quelle culture managériale je veux mettre en place ?

Elle ne croit pas à un modèle unique. Il y a des cultures centrées sur la performance, d’autres sur le soin de l’équipe. L’enjeu n’est pas de choisir « la bonne », mais d’être lucide sur celle qu’on veut porter en tant que fondateur·rice, pour pouvoir l’incarner, et attirer celles et ceux qui s’y reconnaissent.

« S’il n’y a pas de fit avec la culture managériale, tu vas foirer ton recrutement. Autant mettre les pieds dans le plat dès le recrutement. »

Concrètement, en entretien, demandez d’abord ce que la personne attend d’un·e manager, puis dites ce que vous, vous proposez, et validez qu’il y a un fit (ou non).

Une fois le·la collaborateur·rice recruté·e, l’onboarding devient un temps de découverte managériale dans les deux sens. C’est le moment d’aller en profondeur sur ce qui a été dit en entretien.

« Le but du manager, c’est d’essayer de s’adapter à chaque collaborateur. Mais, la vraie vie, c’est qu’un manager reste un humain aussi. Et que ça doit aller dans les deux sens. »

Manager et managé·e peuvent par exemple répondre chacun·e aux mêmes questions :

• Qu’est-ce qui m’irrite ?

• Qu’est-ce qui me donne de l’énergie ?

• À quel moment de la journée je préfère avoir mes réunions ?

• Quel est mon rapport au feedback ?

Comment choisir ses managers

Pour Anaïs, l’erreur la plus courante, c’est de nommer managers les plus ancien·nes employé·es, « parce qu’ils étaient là avant ». Souvent, cette erreur mène à des départs douloureux.

Trois critères permettent au contraire de bien choisir ses managers en entretien :

1. L’appétence : est-ce que la personne a vraiment envie de manager ? Et, pourquoi ?

« Si c’est pour le salaire ou le titre, ça ne marche pas. Il faut une envie réelle de développer les autres, d’investir un rôle qui n’est pas facile, où tu es au service des autres. »

2. L’alignement avec votre culture managériale. C’est là que beaucoup de fondateur·rices se font piéger.

« Si par exemple, toi, tu es très “radical feedback” et que tu as des managers bisounours qui ont du mal à dire les choses, tu vas péter un plomb. Tu vas devoir compenser tout le temps. »

3. La légitimité métier. Dans une petite structure, un·e manager ne fait pas que du management. Il·elle garde (très souvent) un pied dans le métier. C’est, du coup, par exemple difficile d’imaginer une responsable des partenariats qui ne soit pas elle-même une experte du partenariat.

Un·e manager pour combien de personnes, et pour faire quoi ?

Anaïs tranche net : dix personnes (grand) maximum, pour un·e manager qui serait à 100 % sur le management.

Son calcul : deux heures par personne et par semaine en moyenne, soit déjà vingt heures rien que pour l’équipe. Et, même un·e manager dédié·e à 100 % au management d’une équipe doit aussi participer aux réunions internes, faire son reporting, mener des projets de structuration au service de son équipe, redescendre en pompier sur certains sujets, mettre la main à la pâte quand l’équipe en a besoin, et parfois porter un ou deux projets transverses pour la boîte.

La place centrale des rituels

« Il n’y a rien de pire que le manager qui annule ses réunions toutes les semaines. »

Anaïs distingue trois familles de rituels.

Les points hebdomadaires, en 1-to-1, qui suivent une trame opérationnelle co-construite. Idéalement, le·la collaborateur·rice amène les sujets, et le·la manager est une ressource pour résoudre des problèmes ou apporter des informations.

Les rendez-vous de prise de hauteur. Un point trimestriel pour faire le point : on y aborde la manière dont le·la collaborateur·rice se sent dans son poste, dans l'organisation, dans son environnement de travail, les éventuels sujets persos qui peuvent peser, les objectifs de développement, et ce sur quoi il·elle a besoin d'aide.

Les rituels d’équipe. Chez SoManyWays, après pas mal d’itérations, la réunion d’équipe est préparée en asynchrone en amont et a lieu chaque lundi pendant 45 minutes maximum.

Elle a quatre ingrédients :

• Une animation tournante, tirée au sort en début de réunion (une roue, lancée en équipe).

• Une rubrique « Merci à / Bravo à » écrite, qui entretient une culture du feedback sans alourdir la réunion.

• Un « one thing » par pôle : l’info la plus importante de la semaine, centrée sur le learning, par exemple, un retour d’expérience, une nouvelle fonctionnalité, un nouveau process.

• Une rubrique « sujet de la semaine » portée individuellement. Quand un·e collab a un sujet (un rapport d’étonnement, un benchmark…), il·elle le pose pour la semaine suivante. Quand il n’y en a pas pendant deux ou trois semaines, c’est ok aussi.

Au fond, en filigrane de tout ce qu'Anaïs partage, il y a une décision : quelle culture managériale je veux porter, et avec qui. Tout le reste en découle.

ACTION !

Si vous êtes sur le point de recruter vos premiers managers (ou que vous devenez vous-même manager), voici deux questions à vous poser :

1. Quelles pratiques managériales vous inspirent, et lesquelles vous rebutent ?

C’est la matière première de votre culture managériale. Sans cette double liste, vous ne saurez pas qui recruter, ni comment vous-même manager votre équipe.

2. Pourquoi cette personne deviendrait-elle manager ?

Si la première réponse qui vient, c’est « parce qu’elle est là depuis le début », arrêtez tout :) et reprenez les trois critères : appétence, alignement, légitimité.

Pour aller plus loin, je vous recommande le livre d’Anaïs, 38 idées concrètes pour engager vos équipes.

Au prochain épisode

Dans 15 jours, dans Mission RH, je recevrai Ilona Huynh, la fondatrice et CEO de Sool, pour parler du deuil au travail.

C’est un sujet qui me touche particulièrement.

Belle quinzaine, et on se retrouve le 26 mai.

Anaïz.

PS : Et si ce n’est pas déjà fait, vous pouvez : Découvrir mon site · Me suivre sur LinkedIn · Discuter de vos besoins en RH.