Confiance

#26 - Comment bâtir de la confiance au travail ?

Hello, c’est Anaïz.

Il y a quelques années, je dirigeais un think tank qui défendait une conviction simple : nous avons plus en commun que ce qui nous divise. C’est d’ailleurs là que j’ai fait mes premières armes en RH.

De ces années, j’ai retenu une chose : quand on perd de vue ce qu’on partage, c’est la confiance qui s’écroule en premier.

Aujourd’hui, 69 % des Français·es estiment qu’on ne peut pas faire confiance aux autres.

Les raisons de ce manque de confiance en « l’autre » sont multiples : on vit dans des bulles. On choisit ses interlocuteurs, ses médias, ses cercles. On évite les frottements. Et, plus on s’évite, plus on perd l’habitude de l’autre, et moins on a confiance.

Il reste pourtant un endroit où des gens très différents continuent à passer du temps ensemble : le travail. Une directrice y croise un alternant, un passionné de foot y déjeune avec une as des échecs. C’est précisément ce frottement qui rend le travail si précieux aujourd’hui.

Et, si le travail était l’un des derniers lieux où la société peut encore se réparer, à petite échelle ?

Pour cette 26ᵉ édition de Mission RH, je suis allée voir ce que les chercheurs en sciences sociales nous apprennent pour (re)créer de la confiance, et je l'ai adapté au monde du travail.

Bonne lecture,

Anaïz.

Cinq leviers pour bâtir de la confiance dans votre organisation

En 1954, le psychologue social Gordon Allport a posé une thèse qui tient toujours : la confiance ne naît pas du simple « contact ». Mettre des personnes différentes dans la même pièce ne suffit pas. Pire, sans cadre, le contact peut renforcer les préjugés et les méfiances. Pour Gordon Allport, cinq conditions doivent être réunies pour bâtir de la confiance. Voici comment je les ai traduites en pratiques RH.

1. L’égalité de statut

Ce que dit Allport : les différences de statut rendent les rencontres difficiles. Elles activent des réflexes défensifs, créent de l’insécurité et renforcent les frontières entre les gens. Lors d’une rencontre, si les statuts ne sont pas équivalents, l’expérience devient négative pour celles et ceux qui se sentent en “position basse”.

Ce que ça donne dans la pratique :

• Organiser des temps de parole structurés (tour de table chronométré, paroles tirées au sort) plutôt qu’une réunion où le ou la dirigeant·e parle 80 % du temps.

• Partager des moments où les rôles sont mis de côté (binômes mélangés, ateliers transverses).

• Être vigilant·e sur les codes implicites : qui prend la parole en premier, qui valide en dernier.

2. Un objectif commun

Ce que dit Allport : un objectif commun soude un groupe, crée une identité partagée et pousse au rapprochement.

Ce que ça donne dans la pratique :

• Travailler la vision et la stratégie collectivement.

• Rendre visible, pour chaque membre de l’équipe, le lien entre sa mission individuelle et le projet collectif.

• Revisiter régulièrement la mission de l’orga, notamment dans les phases de croissance ou de tension.

3. La coopération

Ce que dit Allport : le simple fait de mettre des gens différents au même endroit ne suffit pas. Chacun reste naturellement avec des personnes qui lui ressemblent, et les rencontres peuvent même renforcer les stéréotypes. Ce qui crée du lien, c’est de faire quelque chose ensemble.

Ce que ça donne dans la pratique :

• Identifier les sujets qui exigent du travail en commun.

• Construire des projets transverses qui rassemblent des profils qui ne se croiseraient pas autrement.

• Accepter que coopérer prend plus de temps, mais que ce temps n’est pas perdu : il est investi dans la confiance.

4. Un cadre qui soutient

Ce que dit Allport : le rapprochement ne tient pas si le cadre institutionnel ne le soutient pas. Les règles et les normes doivent explicitement valider l’égalité de statut, sinon les rapports de force d’origine reprennent (très vite) leur place.

Honnêtement, c’est la condition qui me préoccupe le plus chez les orgas engagées. Beaucoup misent sur les valeurs, une « belle mission » et le sens en pensant que ça suffit.

Ce que ça donne dans la pratique :

• Le même niveau d’information pour toutes et tous : par exemple, sur la grille salariale.

• Des règles écrites et accessibles sur le télétravail, les augmentations, les promotions.

• Un processus de feedback structuré, qui n’est pas laissé à la sensibilité de chaque manager.

5. Des contacts répétés, ou des expériences (très) fortes

Ce que dit Allport : deux mécanismes distincts s’additionnent ici.

• La routine : on accorde plus facilement sa confiance aux personnes avec qui on partage des activités répétées dans le temps.

• L’intensité : les expériences fortes créent des souvenirs partagés, qui ancrent durablement le sentiment d’appartenance. C’est ce que Pettigrew et Tropp appellent l’enrichissement identitaire.

Ce que ça donne dans la pratique :

Il n’est pas vraiment possible (ni souhaitable) de fabriquer de toutes pièces une expérience intense au travail. On ne parle pas ici d’un séminaire d’équipe ou d’aller faire du canoë le temps d’un après-midi : les chercheurs parlent d’une situation dans laquelle le groupe doit produire un effort collectif (extrêmement) fort face à un moment (extrêmement) difficile. Concentrons-nous donc là où il est possible d’agir, la mise en place de rituels comme par exemple :

• Se retrouver au café du matin.

• Organiser des réunions d’équipe hebdomadaires ou mensuelles (et s’y tenir).

Une dernière chose : aucun de ces leviers ne tient seul. C’est l’ensemble de ces cinq ingrédients qui crée petit à petit la confiance, un moment après l’autre.

Sources :

• Baromètre de la confiance politique du CEVIPOF (Sciences Po), Vague 16, février 2025. Sondage OpinionWay.

• Gordon W. Allport, The Nature of Prejudice, Addison-Wesley, 1954.

• Thomas F. Pettigrew & Linda R. Tropp, « A Meta-Analytic Test of Intergroup Contact Theory », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 90, n°5, 2006, p. 751-783.

Voici 2 actions à mettre en place dans votre boîte, pour améliorer la confiance entre les membres de votre équipe, et par ricochet entre les membres de notre société :

1. Un rituel d’équipe répété, protégé dans l’agenda. Une « météo » hebdomadaire de cinq minutes, un café du lundi, ou un déjeuner mensuel.

2. Un nouveau format de réunion d’équipe. Animation tournante chaque semaine, tour de table, ou parole tirée au sort.

Au prochain épisode

Dans 15 jours, dans Mission RH, on va parler onboarding (qui est d’ailleurs un très bon moment pour créer de la confiance) avec Éloïse Mourat, RH chez Wikicampers. Grâce aux retours des nouvelles recrues, recueillis dans un rapport d’étonnement systématique, elle a mis au point petit à petit un processus d’intégration au top.

Hâte de partager cela avec vous.

Belle quinzaine, et on se retrouve le 23 juin.

Anaïz.

PS : Et si ce n’est pas déjà fait, vous pouvez : Découvrir mon site · Me suivre sur LinkedIn · Discuter de vos besoins en RH.